首页 > 全能必赢快三用那种方案好

全能必赢快三用那种方案好

王丰 哈佛商业评论

杨国强亲手缔造了一个各自独立又相互强化的、以“新老三驾马车”为核心架构的业务体系,这是一个以“家”为价值核心的中心多元化事业综合体,既坚持传统,又紧贴时代、引领时代。

被插上土豪标签的“大黑马”

2019年7月22日,财富中文网公布2019年财富世界500强排行榜,备受关注的碧桂园控股有限公司(02007.HK,以下简称碧桂园)的排名再次大幅跃升,位列177位。

该公司是近年来全球商业大黑马,2017年首次跻身世界500强,排在467位,2018年迅猛攀升至353位,2019年则再次大幅跃升了176个身位,成为整个榜单中上升最快的公司。

碧桂园始创于1992年,2009年销售额只有175亿,2013年达到1060亿,此后势如破竹,2017年以5508亿的销售额成为全球最大住宅开发商,2018年则进一步冲到了7287亿元的销售额。

这匹“大黑马”备受关注的核心原因有两点:1,于弱市中脱颖而出;2,在边缘处拔地而起。2014年,中国房地产市场被普遍认为进入了中长期拐点,《人民日报》有文章称:“过去‘胆大为王’,人人皆可赚钱且越胆大越赚钱的时代结束了。”2015年,中央经济工作会议提出了房地产行业去库存的政策方针。2016年,中央经济工作会议则首次将房产定位为“房子是用来住的,不是用来炒的”。

而当我们细观碧桂园本轮崛起,其引爆点恰恰发生在拐点窗口期。在“外因”并非有利的条件下,究竟是哪些“内因”推动了碧桂园逆势崛起?我们认为碧桂园的管理实践对于正处于三大关键变革(质量变革、效率变革、动力变革)期中国企业具有深刻借鉴意义。

带着上述问号和使命,我们于2019年6月对总部位于广东顺德市的碧桂园集团进行了调研,临行前,我们与不少人一样,习惯性地为这家企业插上了“土豪”与“家族”的认知标签,其创始人及其家族都太低调了,偶尔出现的碎片化报道,还难以拼出碧桂园完整的、内在成长逻辑。为了感知更多,我们入住了碧桂园总部大楼里的酒店,在上下楼的电梯里,可以和某一位进行60秒左右的闲聊,也可以安静感受他们;我们晚上和早上去了一楼的员工健身房,在跑步机上一边撩汗一边聊天,可以体会到文字信息之外的信息;晚上10点才熄灯的内部图书馆也是我们的窗口,那儿专门有一趟书架摆放的是杨国强及其它高管推荐给员工的书。

在我们长达20年的企业研究过程中有一个发现,卓越企业的核心资产越来越“不可见”,在“三张表内”(资产负债表、利润表、损益表)完全看不到它们,它们的价值目前也没有一个标准的计量方法,但恰恰是这些“不可见”资产,使同样一个人在不同企业中创造了完全不同的价值,那么,到底是哪些不可见的资产推动了碧桂园的神奇崛起?此次调研,我们找到了三样东西:持续燃烧的企业家精神,产品主义和持续进步的平台力。

巨浪淘沙:企业家精神的三个阶梯

对于企业家精神,北京大学光华管理学院前院长、经济学教授张维迎曾有过这样一段精彩论述:一个优秀的企业和一个平庸的企业差距有多大?不会超过5%。这听上去有点危言耸听,其实并不奇怪,想想人类和黑猩猩基因差距不超过2%,人类和大部分哺乳动物基因差距也不超过5%。但正是这个小小的差距决定了人类是这个地球的统治者,而其他哺乳动物不是。而对于企业来讲,这种小小的差距导致有的成功、有的失败。这种差距究竟是什么?最重要的就是企业家精神的差距。

我们在研究中发现,企业家精神可以分为三个台阶:阶段性的创始人企业家精神、持续的创始人企业家精神、整个企业持续的企业家精神。这三个层次的企业家精神,由低到高,决定了一个企业能做多强、能走多远、能活多长的核心因素。

过去40年,从全球来看中国是企业家精神最为丰沛的国家,中国激励每一个人追求财富,而庞大的人口、极低的生活水平和有利的全球化环境,则为中国人创富提供了一波接一波的财富机会浪潮。不过,相当一部分企业家随着财富的增多,失去了内在动力,耗尽了企业家精神,虽财富仍在,企业却渐渐退出了舞台,这是第一类;第二类企业家,具有老黄牛的品质和持续的企业家精神,但他的企业家精神不能扩展至整个企业,或者由于不能传承至第二代或第三代,企业逐步被时代所边缘化;最后是第三类,数量最少,是企业中的极品,这类企业从家族企业演变为现代企业,再从现代企业演变为时代企业(即在方方面面都能与时俱进的企业),这样的企业从整体上扩展着企业家精神,企业到处都弥漫着活力和希望。

碧桂园就是第三类,创始人杨国强是如何做到的呢?我们发现了两个核心:一是责任文化与责任型组织,二是梦想驱动力。

责任文化与责任型组织

德鲁克曾预言,随着信息时代的到来,工业时代的信息型组织必将向责任型组织过渡,只有建立了责任型组织,企业才能既有效能又有效率,效能就是做正确的事,效率则是正确的做事。

但是,建立责任型组织的首要条件就是这个企业基因中要有“责任”二字,而创始人往往决定了企业的基因。杨国强曾回顾:小时候家境太苦了,苦得上不起学,关键当口,政府免掉了他7块钱的学费,还资助他每月2块钱的助学金,使他得以高中毕业,从此,在杨的心中就埋下了感恩社会的种子。德鲁克所说的卓越企业的“社会器官”意识在杨国强很小的时候就根植于其认知当中,这使得他愿意与他人分享——无论是想法还是财富,无论是对伙伴、员工、利益相关者,还是对社会,所以杨很早的时候就开始致力于实实在在为社会解决问题,这无形中凝聚了团队和越来越多的社会资源。用他自己的话讲就是:“我就是对人好,对社会好。”“一个人对家人不好,家就不要你;对企业不好,企业不要你;同样,企业对社会不好,社会就不再需要这个企业了!我尽我所能,做个好人。”

高中毕业,杨做了包工头,很快就成了当地最大的包工头,而立之年,镇里给了他一枚公章,他组建起了建筑队,创造了连续10年每年不低于30% 净利润增长的纪录,成为顺德市最大的建筑队,不惑之年,赶上企业改制,他买下了这家建筑公司,从此走上发迹之路。

1997年4月的一天,42岁的小老板杨国强走进了《羊城晚报》社,这个年纪的男人通常是志向最为广阔、个人需要最多的阶段,而当时身价也就几百万的杨国强,却一下子拿出了100万的支票,说要捐资设立“仲明大学生助学金”,唯一的条件是“保密”。此后每年都有100万元准时汇入全助学金账户,从未间断。2006年开始,捐款额增加到200万元,直到2007年碧桂园香港联交所上市,经记者的一再劝说,这个秘密才公之于众。

这样的故事还有很多,2002年,杨国强个人出资,创办国华纪念中学,这是中国第一所纯慈善、 全免费、全寄宿民办高中。后来人们才得知,仲明是杨国强母亲的名字,“国华”是他哥哥的名字。

最天才的策划家是爱与责任。在商业上,碧桂园沿用多年的一句标语叫做“给您一个五星级的家”,杨国强通过自身持续的点滴行动,把对顾客的责任、家族的责任和对社会的责任有机地联系了起来,形成了一种任何商业技巧都不能取代的企业家精神的力量,这种力量建立信任、团结众人、为企业锻造出了责任型组织,这样的组织具有凝聚力、创造力和整体意识。

梦想是挖掘企业潜能的第一驱动力

企业就是以成长为目的的机制,这意味着,企业家一旦失去梦想,企业家精神便会不知不觉走向衰退,组织就会趋于保守,对人才的吸引力就会降低。

杨国强身边的工作人员提到,杨主席具有强大的梦想驱动力,不但要把碧桂园打造成中国最大的住宅开发商,还要把业务做到全世界,成为全球最具竞争力的企业。

不但自己“梦不离口”,杨国强还经常向员工推荐《经营人生》,讲韩国总统李明博的,李明博职业生涯起点是一名普通的出纳,一步步做到现代集团的总裁,最终当上了韩国总统,杨国强想通过这样的书籍,让每一位员工都树立追求梦想的信念。

企业家精神渐失的企业寻求的是对员工的控制,杨国强寻求的是对人的激发,而企业家精神的第三个台阶恰恰表现于此:在这样的企业中,不管员工在什么位置上,只要具备企业家精神,它就会起到企业家的作用,并不一定这个人非得是董事长或是总裁。

2013年,碧桂园的销售额从上一年的476亿猛增至1060亿,大家都觉得有些不可思议,杨国强却冷静地向大家提了一个问题:怎样能实现500亿利润?他不是在开玩笑,没过多久,他在一次出差的途中,写下了《我梦想中的碧桂园》一文,为十几万员工描述了一幅企业未来的图景,5年之后的2018年,公司果真实现了485亿净利润,距500亿只有一步之遥!

虽然结果清新亮丽,过程却惊心动魄。2015年,当时与很多地产公司一样,碧桂园也存在着不小的流动性压力,而且市场走向扑朔迷离,但杨国强坚决持扩张政策, “看到机会来临为什么不去搏一下,为什么不再给自己试一下的机会,即使错了,我们重来也可以的”。

而且杨国强是一个说到就一定做到的人,用他自己的话讲:如果我明天有事一定要去广州,那我一定会赶到。如果没有汽车,我就开摩托车去,如果没有摩托车,我就踩单车去,如果没有单车,我就走路去,如果前面有河流挡道,没有渡船,我就游过去,走得累趴下,我爬也要爬过去,言出必行。

显然,梦想要变成现实,方向正确还不足够,还需要胆魄、意志力和灵活,杨国强身上的这些品质,通过一个个项目的验证,在团队面前建立自己的信用,员工愿意依赖并追随他。

产品主义

多数地产商信奉“地段主义”,“地段主义”有两个红利:“房子”红利和“地段”红利,地段红利是暴利,好地段圈起来放着,或慢慢开发,慢慢卖,要比房子红利赚得多。杨国强却信奉产品主义,他优先关注产品、速度和规模,而不是地段、利润和股价。

产品差异化战略正是碧桂园快速成长的法宝之一。如何实现差异化?德鲁克说,创新就是产生新知识,但新知识的产生不是从零开始的,用一个公式来表达就是:新知识C=现有知识a+现有知识b。杨国强就特别擅长通过跨界的知识组合进行差异化创新。据了解,杨国强日常最关注的有5件事,分别是布局、买地、社区规划、户型研发及新材料应用、寻找优秀人才。在他眼中,只要抓好这五件事,就能做好差异化的产品。

1993年房地产危机,大型别墅项目无人问津,公司甚至到了面临倒闭的地步,杨国强跑去北京景山中学,最终将其分校引入园区,该项目成为了爆款。这种产品思路经过不断迭代,最终产生了碧桂园独有的“五星级会所+社区学校+五星级社区生活+住宅= 五星级的家”的家园生活模式。正是在不断地创造差异化过程中,碧桂园相继孵化出了教育、物业服务、酒店业务,其中,物业和教育业务先后实现了剥离上市。

产品主义需要付出“代价”。从利润率看,碧桂园经常低于全国平均水平;销售均价也经常进不了前十大发展商之列。即便2010年以后业绩爆增,股价也远不可与友商相比。杨国强不关注股价,只关注碧桂园这家公司的长远价值。“碧桂园和沃尔玛属同一类企业,薄利多销。他们做到世界最大,我们也可以的。大家不能怀疑我们的方向。”杨国强说。

要想薄利多销,就必须追求规模,杨国强没有象友商那样学习美国的帕尔迪(PulteGroup),他选择的老师是麦当劳、沃尔玛,他说,是麦当劳教会了他如何实现标准化,是沃尔玛教会了他什么是真正的全成本领先,而他最喜欢读的商业书就是写沃尔玛的《富甲美国》。

沃尔玛从创业之初就选择了“小城镇的发展路线”,这样可以避开大城市的激烈竞争。杨国强也一样,从1992年一直到2015、2016年之前,碧桂园专注耕耘三四五线城市并成为霸主,事实证明,他最终实现了“农村包围城市”。孙子曰:善战者,立于不败之地,而不失敌之败也。当一二线城市的大量中小地产商受到政策冲击而退出市场之时,杨国强开始了一二三四五线均衡并进,一跃而成为全国乃至全球的地产领头羊。

用产品主义搞房产业意味着干得多赚得少,但日积月累,碧桂园收获的是一种长期的、别人无法拷贝的核心能力。杨国强将这种能力叫做商业模式,这种商业模式就是以独特的文化、组织体系和平台为支撑,实现高效建房、高效营销,实现资产高效周转。直到2013年碧桂园销售额突破千亿元,杨国强才真正长舒了一口气,他在内部讲:“我们的商业模式很独特,别人想学也学不来了。”为什么别人学不来?因为这是一种平台力,建平台可以照猫画虎,但平台力是无法复制的。

平台力

谁只是昙花一现?谁可以持续成功?起决定作用的就是这家企业的平台力。平台力决定了梦想、目标落实为成果的程度。决定平台力的关键因素有三个:营销,创新、生产率。

首先,营销就是建立卖得出去的机制。我们看到的碧桂园整个企业就是一个营销体系,遇到极端情况,全员可以马上动员起来卖房子。当然这并不体现营销的精髓,但这体现了一家企业的营销精神、意识和能力,营销从根本上是由以顾客为中心的产品主义所决定的,这一点正是碧桂园基因。

其次,创新是由人才、人才的组织方式、合作机制以及人才发展出创造力的程度所决定的。德鲁克说,优秀人才的概率是3次方分之一,如果想要3个优秀的人才,必须有27个人,想要4个优秀的人才,就需要有64个人。用杨国强的话讲:“找到优秀人才支持企业发展比守着一堆钱更重要。”

中国建筑工程总公司前董事长孙文杰曾撰文说:杨国强先生施展了比王石先生的海盗计划更有魅力的行动,几百名原“中国建筑”和 “中国海外”的员工,奔赴其麾下。

这听起来难以想象,几百名央企精英归至一个民营企业账下,这家企业需要多么强大的动力机制和包容力啊?杨国强的秘诀很简单,两个字,舍得。他在内部讲,大家就是来打土豪分田地的,我把田地分给大家,这里是每个人为改变命运、获得成功及实现美好明天而奋斗的地方。

杨国强大规模引入外部人才是从2010年开始的,业绩一路向上狂奔与人才引进的节奏基本保持一致,目前碧桂园全球员工接近20万人,博士有1000多名,博士的起薪高于其它公司一倍。CEO工作的核心就是把合适的人才搭配给合适的机遇,只要有效地把人才和机遇连接起来,就可以实现绩效。杨国强敢这么做,因为他会用人,同样的人才,在碧桂园创造出的价值要远高于他多付出的薪水。

杨国强曾问主管人力资源的副总裁彭志斌:“你能不能帮我搞一个盒子,把一个人装进去,然后按钮一按,出来就可以知道这人行还是不行,是60分还是70分?”

所谓盒子,其实就是平台,外部人才加盟后,杨国强很快就会给你一个平台,平台就是跑马场,在实战中检验能力,挖掘潜力。

其三,生产率是衡量附加价值的标尺,企业必须提高附加值才能生存。《富甲美国》一书的序言中有这么一段话,“沃尔玛公司为何能成功?一个重要因素是利用创新,牢牢把握生产率优势。早在1987年,沃尔玛的生产率就比竞争对手高出了40% 。”

新三驾马车

杨国强的特质很奇特:他站得很高,但细节导向;他设计宏大,但工程思维。通常,上述这两对矛盾的特质很难兼容在同一人身上,但杨国强的确给兼容了。他做事情,习惯先埋下头来试一试,一旦走得通,就大军压境,有铁一样的决心和魄力。据说经济学家许小年与杨国强谈了一次之后说:杨国强与任正非有很多相似。

为了从根本上提升建筑效率与质量,2016年碧桂园推出了原创的SSGF建造体系,核心目的是实现高品质、高速度、低能耗,两年之后,杨国强下达要求,新买的地即使每平米造价贵200块,也要统统应用SSGF技术。测算数据表明,一栋30层高层洋房从开工至交付的基准周期,用SSGF建造,可以由25.1个月缩短至15.8个月,劳动力比传统工艺减少1/3,建造速度比传统建造体系快约1倍,这意味着顾客能用更经济的价格买到更高品质的产品。

如果说房地产、物业、教育是碧桂园的传统三驾马车,从2018年开始,杨国强一口气创建了新三驾马车:建筑机器人、现代农业、零售业务。总裁莫斌介绍,杨主席现在的主要精力和时间都花了建筑机器人和现代农业上。

我们在博智林人工智能研发基地现场看到,简直象一个“大工地”,既不像科技公司那样“流觞曲水”,也不像建筑工地那样热火朝天,三五成群的知识工作者密切合作,井然有序地工作着,据副总裁朱剑敏介绍,每个项目由三个创新小组同时进行开发,创新就是不断试错,三个小组共同试错,大家既内部竞赛又相互合作,共享知识,从而最大化地提高了创新效率。博智林2018年7月成立,至今,研发人才团队规模已有1000多人,据莫斌总裁介绍,马上还要招2000人,这些研发人才都是高薪,他们做的事情短期也见不到效益,我们坚定地进行长期投资。

2019年年初,杨国强重新定义了碧桂园的使命:为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业。竞争战略之父迈克尔·波特研究了100年以来的成功企业,总结出了两个共同特点:1,这些企业都是由文化和愿景驱动;2,这些企业都形成了一个相互强化价值的业务结构。面对公众,杨国强曾多次这样说:“我是个农民,书读得少,很多事情听不懂,人笨。我没有背景,违法违规的事绝对不干。”

可就是这位“农民+笨人”的杨国强,亲手缔造了既独立又相互强化的“新老三驾马车”,形成了一个以“家”为价值核心的中心多元化事业综合体,既坚持传统,又紧贴时代、引领时代。

copyright © 2010-2019, All Rights Reserved.

本站声明:本站内容均来自网络转载或网友提供,如有侵权请及时联系我们删除!本站不承担任何争议和法律责任!